ergo online
Arbeit im Büro gesund gestalten

Grundwissen
Ganzheitliche Produktionssysteme im Büro - Lean im Büro

Autor: Michaela Böhm, Detlef Gerst

 

Übersicht
  • Lean im Büro (Lean Administration, Lean Development, Schlankes Büro) hat zum Ziel, schneller, besser und flexibler zu arbeiten.
  • Produktivitätssteigerungen wie in der Fertigung sollen auch in Bürobereichen erreicht werden.
  • Lean im Büro ist Teil des ganzheitlichen Produktionssystems eines Unternehmens.
  • Vorbild ist das Produktionssystem von Toyota.
  • Die Prinzipien und Methoden, die in der Fertigung zu mehr Produktivität geführt haben, werden auch in Bürobereichen angewandt.
  • Prozesse werden stärker standardisiert, Durchlaufzeiten verkürzt, Verschwendungen, die Kosten verursachen und Zeit kosten, abgeschafft.
  • Regelungen und Vereinbarungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie eine veränderte Unternehmenskultur sind wichtige Voraussetzungen, um psychischen Erkrankungen vorzubeugen.

Lean im Büro

Lean im Büro ist Teil eines ganzheitlichen Produktionssystems in einem Unternehmen und neuer Trend insbesondere in Fertigungsunternehmen. Es geht darum, im Büro Arbeitsabläufe zu standardisieren und Produktivität zu steigern. Betroffen sind die Administration, die Projektarbeit und die Produktentwicklung. Ziel ist, flexibler, schneller und besser zu arbeiten. Zugleich gilt es, sämtliche Bürobereiche in das Konzept eines neuen Produktionssystems einzugliedern, damit es sich nicht nur auf die Fertigung beschränkt. Ganzheitliches Produktionssystem heißt demnach, alle Bereiche und alle Prozesse von der Auftragsannahme bis zur Auslieferung eines Produkts den gleichen Mechanismen und Prinzipien zu unterwerfen und sie aufeinander abgestimmt zu optimieren. Damit geraten auch die Arbeitsfelder wie Forschung und Entwicklung, Verwaltung und Marketing in den Blick der neuen Rationalisierungsstrategien. Die Grundannahme lautet: Was in der Produktion funktioniert, funktioniert auch in indirekten Prozessen. Oder: Produktivitätssteigerungen in der Fertigung sind auch in Bürobereichen möglich. Damit geht ein Paradigmenwechsel einher: Selbst Arbeitsbereiche, die in Bezug auf Trends in der Industrialisierung als resistent galten und deren Aufgaben ein hohes Maß an Kreativität und Flexibilität erfordern, um sie standardisierten Prozessen zu unterwerfen, werden nun ebenso in einen getakteten fließenden Prozess integriert.

Lean im Büro lehnt sich an die Prinzipien der Lean Production und des Lean Managements an. Vorbild ist das Toyota-Produktionssystem, das zum Ziel hat, die höchstmögliche Produktivität bei gleichzeitig hoher Produktqualität, bester Qualität und pünktlicher Lieferung an den Kunden zu erreichen.

Die neuen Prinzipien im Büro

Analog zur Produktion sollen die gleichen Prinzipien in der Büroarbeit eingeführt werden.

Oberstes Prinzip des Toyota-Produktionssystems ist es, sich an den Bedürfnissen des Kunden auszurichten und Werte für den Kunden ohne Verschwendung zu schaffen. Im Denksystem von Toyota setzt sich Arbeit aus Wertschöpfung und Verschwendung zusammen. Montiert der Mensch am Auto, handelt es sich um Wertschöpfung. Wartet er auf Material, handelt es sich um Verschwendung. Und die gilt es zu beseitigen. Das wird nun auch in Bürobereichen angewandt. Nach Schätzungen sind nur 50 bis 60 Prozent der Arbeit im administrativen Bereich produktiv. In vielen Betrieben ist deshalb die Auffassung verbreitet, dass die Rationalisierungspotenziale im Büro sehr viel größer sind als in der Produktion.

Als Verschwendungen im Bürobereich gelten:

  • das Suchen von Unterlagen
  • Überarbeitungen durch unklare Zuständigkeiten
  • das Warten auf Rückrufe in Besprechungen
  • das Korrigieren fehlerhafter Unterlagen, unlesbarer Notizen, unvollständig ausgefüllter Formulare
  • Doppelarbeiten durch schlecht abgestimmte Prozesse
  • das Abarbeiten überflüssiger bürokratischer Arbeitsschritte
  • das Lesen und Bearbeiten nicht unnützer Informationen
  • Rückfragen durch unklar formulierte Mitteilungen
  • Überproduktionen, weil Leistungen erbracht wurden, bevor sie nachgefragt wurden
  • unnötige Transporte von Akten oder Unterlagen von einem Arbeitsplatz zum anderen
  • unklare oder schlecht gestaltete Schnittstellen, die zu Informations- und Zeitverlusten führen
  • unnötige Bewegungen durch das Holen von Unterlagen etc.

Es geht, nicht anders als in der Produktion, darum, solche Tätigkeiten, die nicht den Wert des Produkts oder der Dienstleistung erhöhen, aber dennoch unverzichtbar sind, auf ein notwendiges Maß zu reduzieren. Damit wird Zeit frei für so genannte wertsteigernde Arbeiten. Ziel ist, Arbeitsprozesse weitgehend verschwendungsfrei zu machen, Schnittstellen zu überprüfen und damit einen höheren Anteil wertschöpfender Tätigkeit im Büro zu erreichen.

Just-in-time

Wichtigstes Prinzip von Lean im Büro ist, just-in time zu arbeiten. Eine Dienstleistung wird zum benötigten Zeitpunkt in der benötigten Menge gefertigt, ohne Puffer oder Lagerbestände zu schaffen. Um dies zu realisieren, benötigen Betriebe

  • das Fluss-Prinzip: Sind Verschwendungen erst einmal weitgehend beseitigt, Arbeitsabläufe verbessert und Schnittstellen überprüft, soll es zu einem kontinuierlichen Fluss kommen, bei dem Arbeitsschritte richtig miteinander verzahnt sind und reibungslos ineinander übergehen oder aufeinander folgen, so dass nur kurze Wartezeiten entstehen und wenig Bestände aufgebaut werden.
  • das Takt-Prinzip: Die Vermittlung und Bearbeitung von Informationen sollen im Gleichklang getaktet werden. Mit Zeitvorgaben, ähnlich der Produktion, im Fluss und mit kürzesten Durchlaufzeiten.
  • das Pull-Prinzip (ziehen): Das bedeutet, die Arbeit so zu organisieren, dass Leistungen erst erstellt werden, wenn der nachfolgende Prozess, die nachfolgende Abteilung oder der Kunde sie verlangt.
  • die Null Fehler Strategie: Statt Nachbearbeitungsabteilungen einzurichten, soll es Ziel sein, dass zu keinem Zeitpunkt Fehler gemacht werden, die unbemerkt weitergereicht werden und zu zeitaufwändiger Korrektur führen.

Die Methoden

Die Methoden zur Produktivitätssteigerung in Bürobereichen ähneln denen der Fertigung. Zu den wichtigsten zählen

 

Bild 1: Arbeitsschritte im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP, verändert D. Gerst (Bildquelle: Wikipedia Sven)
  • KVP/Kaizen: Beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess geht es darum, in kleinen Schritten Produkte, Service, Qualität und Prozesse stets zu verbessern. Das entspricht dem japanischen Kaizen. Das soll den Beschäftigten in Fleisch und Blut übergehen.
    Das Vorgehen im KVP richtet sich nach dem PDCA-Schema (S. Abbildung), das von dem Physiker und Experten für Qualitätsmanagement William Edwads Deming entwickelt wurde.  
  • Shop Floor Management: Diese Methode beruht auf der Überzeugung, dass sich Prozesse nur vor Ort analysieren und verbessern lassen. Zu diesem Zweck treffen sich jeden Tag zu einem bestimmten Zeitpunkt Führungskräfte und Fachleute direkt in den Bürobereichen und verschaffen sich einen Überblick über den aktuellen Stand und über Verbesserungspotenziale. Wie das vonstattengeht, ist festgeschrieben, also standardisiert.
  • Wertstromdesign: Hierbei handelt es sich um ein Instrument, um Abläufe zu verbessern. Die Methode wurde ursprünglich für die Produktion entwickelt, aber mittlerweile auch für die Anwendung im Büro erweitert. Dabei werden mit Hilfe von standardisierten Symbolen Bearbeitungsschritte, Materialbewegungen und Informationsflüsse zunächst dokumentiert, dann analysiert und schließlich verbessert. Der Wertstrom wird optisch dargestellt. Dadurch werden wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Prozesse, die aber notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erzeugen, sichtbar. Unterschieden werden davon nicht-wertschöpfende Tätigkeiten, die zu vermeiden sind.
  • Flexible Standardisierung: Tätigkeiten in Bürobereichen sollen stärker standardisiert werden. 

Von Lean Office versprechen sich Unternehmen:

  • Transparente Abläufe
  • Konzentration auf das Wesentliche
  • Verlässliche, qualitativ gleichwertige Prozesse, weniger technologische und organisatorische Störungen
  • Arbeitskräfte, die sich an der Verbesserung von Abläufen und Prozessen beteiligen
  • produktivere Arbeit.

Ursachen für die Einführung von Lean im Büro

30 Prozent Produktivitätspotenzial im Büro! So lautete das Fazit einer Lean Office Studie des Fraunhofer Instituts Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) und des Kaizen Instituts aus dem Jahr 2006.  Danach gaben die 170 teilnehmenden Unternehmen der Studie einen Verschwendungsanteil von rund einem Drittel ihrer Arbeitszeit an. Nach der Welle der Lean Production gelte es nun, mit Lean Office den nächsten Ansatz zur „Effizienzsteigerung im Hochlohnland Deutschland“ anzugehen. Als Begründung wird angegeben, dass dies notwendig sei, um dem Kostendruck anders als mit Auslagerungen zu begegnen. Einfache Tätigkeiten wie Buchhaltung und Reisekostenabrechnung, aber auch anspruchsvollere Arbeiten wie Engineering-Dienste würden bereits fremd vergeben. Dieser Trend ließe sich nur über überdurchschnittliche Produktivitätssiegerungen am Standort aufhalten.

Ob die Lean-Welle im Büro die Auslagerung verhindern wird, ist zu bezweifeln. Auch optimierte Prozesse lassen sich verlagern, wenn sie an anderer Stelle noch kostengünstiger realisiert werden können. Die Standardisierung von Büroarbeit kann eine mögliche Verlagerung sogar vorbereiten.

Als Verbesserungspotenziale werden in der Lean Office Studie beispielsweise genannt:

  • Steigerung der Standardisierung von Geschäftsprozessen auf 80 Prozent.
  • Transparenz über Verschwendung und Wertschöpfung
  • Verbesserter Einsatz von EDV-Nutzung
  • Erhebliche Verkürzung der Durchlaufzeiten

Chancen und Risiken von Lean im Büro

Selbstverständlich sollte niemand seine Arbeitszeit mit unnötigen Tätigkeiten verbringen oder mit überladener Bürokratie von seiner eigentlichen Arbeit abgelenkt werden. Insofern wird es unter den Beschäftigten viele Befürworter geben, wenn Unternehmen eine schlankere, effizientere Struktur ankündigen.

Allerdings besteht das Risiko, dass notwendige Tätigkeiten von Projekt-, Wissens- und Kreativarbeit  als Verschwendung identifiziert und getilgt werden, statt als Haupt- oder Nebentätigkeit anerkannt zu werden. Werden diese notwendigen Tätigkeiten nicht in der Personalbemessung berücksichtigt, ist die zwangsläufige Folge, dass es zu einer Arbeitsverdichtung kommt und (Mikro-)Pausen wegfallen.

Tabelle 1: Fehlbewertungen notwendiger Tätigkeiten bei Büroarbeit

Zudem empfinden Beschäftigte in der Administration die Standardisierung ihrer Arbeit und deren Prozesse als Verlust von Wertschätzung und sie haben das Gefühl zu „arbeiten wie am Fließband“.

Auch für Hochqualifizierte in der Produktentwicklung ist die Verschlankung ihrer Arbeit riskant. Sie geraten in ein „System der permanenten Bewährung“ (Boes, Kämpf 2011), weil sie von Projekt zu Projekt nicht nur Spitzenleistungen zu erbringen haben, sondern sich in ihrer Leistungsfähigkeit permanent steigern müssen. Für den Betrieb ist die Leistungsfähigkeit der Entwicklungsteams transparent, was einen Konkurrenzdruck unter den Teams erzeugt. Zusätzlicher Druck entsteht durch ungeplante Zusatzaufgaben, wie der Support der Kunden, der neben der Produktentwicklung zu leisten ist.

Bei einfacheren Bürotätigkeiten ist die Problematik etwas anders gelagert: Hier ist das erforderliche Wissen nicht an einzelne Personen gebunden. Im Rahmen der Standardisierung von Arbeitsprozessen ist es auch ein Leichtes, die Arbeitskapazität von einem Team aufs andere oder in zentrale Serviceabteilungen oder Servicecenter zu verlagern. Damit besteht die Gefahr, in als Arbeitskraft entwertet zu werden, austauschbar und ersetzbar zu sein. Die Beschäftigten sehen sich mit der Bedrohung konfrontiert, überflüssig zu werden.

Neuer Typus von Kopfarbeit durch Lean Office

 

Tabelle 2: Neue Trends bei Kopfarbeit und Gefährdungspotentiale für Beschäftigte 

Das kann insgesamt zu einer Zunahme psychischer Belastungen und Erkrankungen führen.

Voraussetzungen für gute Arbeit mit Lean im Büro

Ein Verweis auf Gesetze (Arbeitszeitgesetz, Arbeitsschutzgesetz) oder auf Betriebsvereinbarungen wird allein nicht helfen, um Risiken und Gefahren mit Lean im Büro einzudämmen. Allerdings wird es nicht ohne sie gehen, denn der gesetzliche Arbeitsschutz bildet eine unverzichtbare Basis für eine betriebliche Gesundheitsförderung Dazu gehören:
 

Gestaltungsbereiche für gute Arbeitsbedingungen bei Lean im Büro

  • Vereinbarungen zur Begrenzung der Arbeitszeit
  • Führungsleitlinien
  • Gefährdungsbeurteilung
  • Regelungen zur Abstimmung von Zielen und Ressourcen
  • Regelungen zum Umgang mit Leistungsdaten
  • Lebensphasenorientierte Arbeitszeit
  • Eine Vereinbarung, dass durch Reorganisation kein Personalabbau betrieben wird
  • Die Unterweisung der Beschäftigten zu Gesundheitsgefährdungen.

Regelungen und Vereinbarungen müssen aber verzahnt werden mit einer Unternehmenskultur, die sich nicht dadurch auszeichnet, dass es selbstverständlich ist, Arbeit in seiner Freizeit zu erledigen, auf Pausen zu verzichten und alles der Arbeit, dem Unternehmen und den Unternehmenszielen unterzuordnen.

Eine gute Unternehmenskultur zeichnet sich vielmehr aus durch:

  • Reflexion der existierenden Arbeitskultur
  • Förderung von Gesundheitskompetenz: Welche Arbeitsbedingungen und welche Arbeitsstile machen krank? Wie entsteht Stress und wie lässt er sich vermeiden? Was ist zu tun, um die eigene Gesundheit zu erhalten? Welchen Anteil hat die Organisation von Arbeitsprozessen daran?
  • Belastungen sollten Thema bei Teamsitzungen und Mitarbeitergesprächen sein
  • Belastungen sollten dauerhaft beurteilt und diskutiert werden (GefährdungsbeurteilungBefragung der Beschäftigten, Berichtswesen)
  • Es sollte Plattformen geben, auf denen sich Beschäftigte austauschen können
  • Arbeitsplatzbeauftragte und Multiplikatoren zum Thema Gesundheit schulen
  • Betriebliches Gesundheitsmanagement

Stressprävention

Wichtig ist, individuelle und betriebliche Belastungssituationen zu analysieren und nach Lösungen zu suchen.

Beispiel für Belastungsfaktoren, Ziele zur Sicherung von Gesundheit und Leistungsfähigkeit und Maßnahmen zur Zielerreichung und Belastungsminderung:

 

Tabelle 3: Ansätze zur Minderung der Stressbelastung bei Lean Office
 

Der Servicebereich

 

Rechtsquellen und Normen   

Gesetze und Verordnungen 
  • Arbeitsschutzgesetz (ArbschG)
    • § 4 Allgemeine Grundsätze Punkt 4
    • § 5 Beurteilung der Arbeitsbedingungen
  • Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), Mitbestimmungsrechte
    •  §§ 96-98 Weiterbildung
    •  § 94 Beurteilungsgrundsätze
    •  §§ 87 (1) 10,11 Entlohnungsgrundsätze oder leistungsbezogene Entgelte
    •  § 87 (1) 7 Arbeits- und Gesundheitsschutz 
Rechtsprechung

LAG Hamm vom 9.3.2012 - AZ: 3 TaBV 100/10
Der Betriebsrat hat einen Unterrichtungsanspruch über Zielvereinbarungen, die mit Beschäftigten getroffen werden, unabhängig von seinen Mitbestimmungsrechten auf der Grundlage seiner Aufgaben nach § 80 BetrVG und damit der Betriebsrat dabei kompetent die Zielvereinbarungen auf mögliche Gefährdungen der Gesundheit, namentlich Stress, überprüfen könne.  In diesem Zusammenhang ist zudem das Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs. 1 Nr 7 eindeutig.

 

Literatur

  
Zum Einlesen:
 
Detlef Gerst:
Neue Produktionssysteme im Büro. Chancen für alternsgerechtes Arbeiten?
in: Arbeitsrecht im Betrieb 9/2013, Bund-Verlag

IG Metall (Hrsg.):
Ganzheitliche Produktionssysteme menschengerecht gestalten. Risiken erkennen – Chancen nutzen.
Frankfurt 2011, betellen unter www.igmetall.de

Boes, Andreas; Kämpf, Tobias:
Zeitenwende im Büro.
In: Gegenblende. Das gewerkschaftliche Debattenmagazin, 19.4.2012.

Fraunhofer Institut Produktionstechnik und Automatisierung (IPA), Kaizen-Institut:
Lean Office 2006.
Zusammenfassung,  Download unter http://www.lucom.com/fileadmin/system/pdf/Studie_Lean_Office_02.pdf

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.):
Bitte nicht stören! Tipps zum Umgang mit Arbeitsunterbrechung und Multitasking
Dortmund 2012,  download unter www.baua.de

Verwaltungs-Berufsgenossenschaft:
INFO-MAP Selbstmanagement im Büro
Hamburg 2006,  download www.vbg.de
 
Inqa Büro und Bundesanstalt für Arbeitschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.):
Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung am Arbeitsplatz,
Grundzüge und Beispiele eines Informations- und Handlungskonzepts, 2. Auflage, Dortmund 2004,   download: www.inqa.de  
 
Zum Vertiefen: 

 

Boes, Andreas; Kämpf, Tobias:
Global verteilte Kopfarbeit. Offshoring und der Wandel der Arbeitsbeziehungen.
Berlin (edition sigma) 2011

Boes, Andreas; Kämpf, Tobias:
Hochqualifizierte unter Globalisierungsdruck.
In: Frank Gerlach; Thomas Greven; Ulrich Mückenberger; Eberhard Schmidt (Hrsg.): Solidarität über Grenzen. Gewerkschaften vor neuer Standortkonkurrenz,  Berlin (edition sigma) 2011, S. 173-194

A. Krause, C. Dorsemagen, J. Stadlinger, S. Baeriswyl:
Indirekte Steuerung und interessierte Selbstgefährdung: Ergebnisse aus Befragungen und Fallstudien. Konsequenzen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement.

In: Fehlzeitenreport 2012 hg. V. B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, M. Meyer (Wissenschaftliches Institut der AOK), Berlin/Heidelberg (Springer Verlag) 2012

 

Wilde, B./Dunkel, W./Hinrichs, S./ Menz, W.:
Gesundheit als Führungsaufgabe in  ergebnisorientiert gesteuerten Arbeitssystemen.
in: Fehlzeitenreport 2009, hg. von Badura/Schröder/Klose/Macco (Universität Bielefeld und Wissenschaftliches Institut der AOK), Berlin/Heidelberg (Springer Verlag) 2010

IG Metall (Hrsg.):
Freiwillig die Gesundheit riskieren? Indirekte Mitarbeitersteuerung und neue Frage zu Gefährdungsbeurteilung und Prävention im Betrieb.
Doklumentation eines Workshops im Rahmen des Projektes "Gute Arbeit" der IG Metall, Frankfurt 2005,  download  (550 kB)

 

Verwandte Themen

 

Letzte Änderung: 8.2.2013

Logo Ergo Online
© 2016 Beratungsstelle für Technologiefolgen und Qualifizierung (BTQ Kassel)

Rechtsquellen
  • Arbeitsschutzgesetz: Gefährdungsbeurteilung nach § 5


mehr

Literaturtipp
  • Boes/Kämpf: Zeitenwende im Büro.


mehr

Verwandte Themen
Inhaltsverzeichnis